任正非：组织变革的老大是谁？必须是CEO！

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麦卡锡有句话——不要把大海给煮沸。这是一个前提认知，就是组织变革前，CEO一定要有全局意识、系统思考，但推进时还需要把握章法节奏。华为在组织变革过程中有一个叫“三阶八步”的方法论。

变革的时候，我们往往先看这张图中间的“硬体”。一般来说，组织变革的老大是谁？必须是CEO。业务发展的老大也是组织变革的老大。

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在华为就是任正非，一个精神领袖，再加一个执行配合的孙亚芳就是“左非右芳”；在阿里就是马云和彭蕾，我叫“左云右蕾”。CEO要和顾问一起组建项目组，把准备做好。

这是第一阶段准备阶段的三个动作

1、领导支持

2、组建项目团队

3、变革就绪

变革一旦启动，就要保证在3~6个月之内必须有可见的短期绩效，如果超过6个月没有短期可见的阶段性成效，变革大多都会失败。因为大家的耐心是有限度的。人都有惯性，组织也是，所以在变革过程中要先有初步战果，再不断巩固战果。

第二阶段实施阶段的两个动作

1、及时取得阶段成果

2、巩固变革成果

最后，这个变革过程无论做得好还是不好，都必须要有评价。如果做得好，要给予奖励，如果做得不好，要适当惩戒。

第三阶段评估阶段的一个动作

1、变革项目考核和奖励

上面六个就是变革中的“硬体”部分，但是这还不是最核心的，很多企业请咨询公司做组织变革，结果失败很有可能就是因为只采取硬套路。

容易被轻视的2个关键的“软体”

1、通过深度沟通和交流改变认知

2、通过学习和培训提升技能

这两者需要贯穿变革过程的始终。成年人很不容易被改变，所以要通过深度的沟通和交流去改变对方的认知。第二是通过学习和培训来升级技能，企业发展要求你掌握新的工具、新方法，因为原来“老牛拉车”的套路不对了。

这两个工作都是“软性”的，但是中国企业做变革的时候特别喜欢“霸王硬上弓”：流程不行，改流程；制度不行，改制度。这样不对，你要把“软”的工作、“人”的工作看作是第一重要的。

这个“人”的工作其实有两层，一层是企业家本人，就是看老大有没有变革的决心和毅力；但是光有老大不行，所有的变革都需要牵扯到中高管理层。比如企业营销体系变更的时候，营销老大如果没有变革的认知，这就没法玩儿了。所以，要改变中高管理层。

当年IBM帮华为做组织变革的时候，任正非就说了这么一句话：“谁和华为的变革过不去，我就跟谁过不去。”可能大家不像任正非这么强势，所以更要做好变革前的思想共识。

它不一定是完全达成共识，但是你土松得越好，你的变革就越容易推动。要有充分的讨论和意见发表环节，但最后的决策由CEO拍板，并确保在重重阻力下坚定不移地执行。

02

任正非：没有奋斗者文化的企业离死不远

为什么罗马以及西班牙的文明，会在巅峰时候逐渐衰落？任正非说，这些国家最后到了顶峰的时候，就形成骄奢之风。这些骄奢之风让人们失去了开拓精神、奋斗精神，国家逐渐进入衰落。

企业也是这样，但凡公司的福利政策做得很好，员工非常安逸的时候，公司的成本攀升，员工的创造力反而不能与时俱进的提升，这样的公司就离死不远了。

华为在制定员工的激励政策的时候，有这样一个思想——高福利，不如高奋斗者奖金。华为的薪酬策略，是通过高奋斗者奖金去激励员工，让员工花更多的精力，去赚更多的奋斗者奖金。所以，华为的员工最大的收入来源不是工资，而是奋斗者奖金，以及合伙人的分红配股。这样一套薪酬制度，注定让这家公司的员工永远在进步，不断在进取。

华为从2016年开始，过去获得公司股票的老员工，他们的股票逐渐由公司分五年赎回。赎回之后，如果员工不继续奋斗努力，继续获得配股。接下来，员工过去的股份全部要五年之后，被公司赎回清零。

这样就倒逼那些45岁以上的员工继续奋斗努力，这样的机制让所有员工都变得更加勤奋、付出。所以，制度就是生产力。但凡优秀的公司都有奋斗者文化，但凡平庸的公司，都是老板和几个高管天天忙，天天加班，其他员工都不奋斗、不努力。

成长型公司的老板想把公司做强做大，就要学习华为这套机制，做合伙人管理模式。把公司的核心骨干力量，发展成公司的奋斗者，进而培养成公司的合伙人。

接下来，围绕“合伙人管理模式”这个主题，跟大家分享五个方面的机制。

一、教化机制

为什么要把教化机制放在第一位，因为以奋斗者为本的合伙人管理模式，本质上讲，是在公司里打造一个先锋队组织。培养一个志同道合，又红又专的合伙人团队。

就好比我党把党政建设在连队之上，是一个又红又专，代表先进性的组织。既代表了先进的文化，又代表了先进的生产力，又代表了公司的根本利益，所以要把教化机制文化的推动放在第一位来抓。

一些国有企业，也做了一些改制，改制的力度还不小。国家把40%的股份分给公司的一些高管。但是这些改制的公司，没有得到制度的红利，也没有提升员工的工作动力、热情，也没有激发公司的业绩上升。

为什么？因为这种股权激励只是做到分钱，没有培养出一个以奋斗者为本的文化，和奋斗者组织。所以这种股权激励之下形成的少量既得利益者，代表不了公司的先锋队的力量。

华为把教化机制做得非常好，所有员工要成为奋斗者，都必须经过这种教化学习。学习什么是奋斗者？什么是公司所推崇的价值观？这些价值观都必须予以考核。员工想成为奋斗者，还要进行提名、考核、答辩，通过这些系统的机制流程之后，进来的奋斗者，才能够代表又红又专的先锋队。

二、考核机制

考核机制不仅要考核员工的业绩贡献，还要考核员工的文化贡献。很多公司的考核机制，只考核员工的工作成果、工作态度、工作能力，这都是常规的考核方式。员工的工作态度、工作能力是没有必要每个月都进行考核的，员工的工作成果可以月月考核。

在华为，业绩贡献和文化贡献都要考核。文化贡献要考核员工的奋斗者精神、敬畏规则、执行有力，考核员工能否在公司做到处处代表正能量，这都是考核员工的文化贡献。这样的文化贡献占了考核比重的20%。

文化需要有考核机制作为支撑，公司老板想分钱，如果没有相应的考核机制，分钱就是分糊涂钱。很多老板想分钱，但不敢分钱，怕分错了钱，会引起内乱。就是因为没有科学的分钱机制。所以一定要先制定好考核机制华为组织文化，激励员工更加负起责任来。

没有科学的考核机制，就不能分辨出什么是好人，什么是坏人，什么是贡献大人，什么是贡献小人。只有通过科学的考核机制任正非：组织变革的老大是谁？必须是CEO！，制度才能保护强者的利益。

三、及时激励机制

奋斗者奖金是每个月都要发的。公司每个月要固定发出一笔钱，让每个部门的负责人有一定的及时激励奖金的分配权利。这个权利要下放到中基层的管理干部，让他们手里有激励员工的权利，他们才能发挥出激励团队的作用。

不能只是简单地要求各级的管理干部，发挥一个以身作则的标杆作用。除了这种以身作则的标杆作用之外，还要赋予他能够及时激励员工的权利。在合伙人管理模式里面有一个非常重要的管理机制华为组织文化任正非：组织变革的老大是谁？必须是CEO！，叫爱心分的激励机制。

就是员工做得好，可以奖励爱心分。这个分数未来可以兑现成绩效，也可以兑现成及时激励的奖金。日常就要把激励工作做到位，不要等到了考核的最后节点，才去考核员工。

四、竞争机制

把员工的工资分成五星十档，做到能上能下，千万不能让员工在公司旱涝保收。有这样一家公司，公司里有15位电工的职位都在副主管以上。因为这家公司的员工随着工龄的增长，不断加薪升职，到最后都成了主管、副主管。

但是这些主管手下没有带任何员工，享受的却是主管的待遇，手里的活，还是普通电工干的活。这都是极其错误的。有了五星十档的机制，就做到可以竞争加薪，半年破格加薪，而不是等到年底才加薪。

对公司的奋斗者们，可以额外进行激励、加薪。有了竞争机制，员工的薪酬可上可下，动力不竭。但很多公司的工资涨上去，就再也下不来了。公司的运营成本不断提升，员工的动力却没有与时俱进的提升。这都是公司机制出了问题，有了竞争机制就不一样了。

四星级、五星级的员工还要竞聘成为新员工的导师，培养人才。跟这个结合起来的竞聘机制就非常强大，员工工作更加努力。公司每个月都评选出优秀员工，对优秀员工进行排名，针对品牌分最靠前的员工，可以当选月度优秀员工。

很多成长型公司要到年底才评选优秀员工，这是极其错误的。激励要做到随时随地，通过竞争机制，每个月都有优秀员工产生。在考核机制中，对于半年考评下来在C档以下的员工，要降一档工资。考核成绩在最后第五档的员工，要解除劳动合同。这就是竞争机制。

五、反省机制

文化需要有内修体系，人的成长是从反省开始的。中国有一个非常好的传统文化就是反省、修身。古人讲，君子日参省乎已。每天要反省自己三次，有哪些地方做得好，哪些地方做得不好，长期坚持。

美国的洛克菲勒家族，六代都是名门望族，就是因为他们家族有一个非常好的家规就是，家族的成员每天睡觉前，都要反省自己。今天是否亏欠别人，今天是否努力工作了，今天在言语上是否做得不妥等等。

在华为，每个部门的奋斗者组织，通过定期举行民主生活会，来批评和自我批评华为组织文化，进行反省。华为把这个奋斗者组织，作为一种生活的模式，作为一种组织信仰的模式，长期坚持举行，净化员工的内心，让员工自发向善，热爱公司，热爱工作，人人都被激发出这样的使命感和责任感出来，这就是反省机制。

所以企业的价值观里，必须要有自我批判，这个自我批判必须列入考核。如果没有考核，所有行为都不可持续的。而考核的前提，必须有奖罚机制作为支撑。否则考核机制就会流于形式，不了了之。

这就是任正非的管理思想，公司不要去搞高福利，但是要设置高的奋斗者奖金，把公司打造成奋斗者文化。让公司不再是几个高管和老板一起奋斗，而是整个集体一起奋斗，所有员工一起奋斗，这样的公司才能生生不息，越来越强大。