在后疫情时代，组织的形态如何变化？

导语

在后疫情时代，组织的形态如何变化？个体受哪些因素驱动？工作是更组织还是更自主？这些都是管理者必须思考、回答与探索的问题。

文 / 蔡宁伟

自2020年以来，在新冠疫情之下，人们需要遵守隔离制度，必要时进行居家办公、线上办公、远程办公，这使得组织的形式更加虚拟化、数字化和平台化。此外，新的组织形式层出不穷，如自组织、共享组织（员工）、零工经济等，这导致部分传统组织的功能更加弱化、虚化和淡化。那么，在后疫情时代，组织的形态如何变化？个体受哪些因素驱动？工作是更组织还是更自主？这些问题都值得进一步分析、研判和探讨。

后疫情组织的四大变化

疫情对组织与员工的业态、形式、雇佣和岗位都带来了一定冲击，主要表现为业态从实体趋向虚拟，形式从计划转向市场，雇佣从死板偏向灵活，岗位从一岗倾向多岗。我们观察到：事实上，在信息社会来临以后，特别是数字化时代到来之后，上述趋势或多或少早已萌芽，而疫情作为突发变量起到了“催化剂”的作用，加速了组织四大趋势的发展。

业态：从实体到虚拟

疫情一度迫使人们宅居在家，减少了面对面的交流，暂停了外出购物消费，导致大批实体店被迫关门歇业。但是疫情却催生了一大批线上产业，加速各类组织业态从实体趋向虚拟。比如，以往已经采用线上经营的培训企业、游戏企业、直播企业在疫情期间保持了业务发展，甚至腾讯游戏、抓饭直播等因传统实体需求大量转入和导入，一度实现了较大幅度的增长；而钉钉则顺应院校需求开展线上教学，一度成为学生线上课程的吐糟热点。又如，以往采取实体与虚拟相结合的企业，如美团外卖依托强大的线上线下结合的优势保持了业务份额；而乐刻运动甚至开拓了新的线上教学业务，打造“虚拟健身房”；又如“刘畊宏健身操”，在抖音等平台吸引了大批粉丝，其中部分女铁粉号称“刘畊宏女孩”。

形式：从计划到市场

疫情一度中断各组织的业务，打乱了年度工作计划，减少了招聘雇佣需求，倒逼服务业等行业市场化。恒大研究院任泽平团队（2020）估算发现：餐饮、旅游、电影、交运、教育等行业冲击最大，其中餐饮、旅游和电影三个行业直接经济损失超过10000亿元。在这样紧迫的形势下，各类组织纷纷开展了应急管理和自保自救。在餐饮业，眉州东坡从堂食转向外卖、从熟食拓展配菜，并注册了“东坡菜篮子”等新产品和新服务；在电影业，北京首都电影院启动应急措施，借助既有展厅推出食品、玩具和纪念品摊位外卖；在旅游业，携程开启“预约未来旅行”，通过预售产品推广，实现产业链提前预热锁定预期收益。

雇佣：从死板到灵活

疫情一度导致服务业等第三产业停摆，影响第一、二产业中劳动力聚集型企业的复工复产，变相推动灵活用工。疫情使得人们无法实现以往结伴出行、封闭场地、人员聚集等“常态化”服务的需要，转而必须满足独立配送、开放场所、保持距离等“新常态化”服务的要求。因此，餐饮、旅游、培训、健身、电影等传统线下“常态化”服务生态一度惨淡组织文化的功能主要有，而配送、电商、直播、网游、视频等新兴线上“新常态化”服务生态则日趋火热。例如，盒马鲜生率先提出“共享员工”的方案，在疫情情境下既能保证自身的人力充足，满足业务大幅增长的需要，同时协助云海肴等餐饮企业减少用工成本、帮助待岗员工复工复产；又如，在疫情封控管理的背景下，不少社区自发组建了团购群组织，依托“团长”集中采购、抱团取暖。

岗位：从一岗到多岗

疫情一度催生岗位的裂变，涌现出一人多责等“复合员工”、一人多岗等“兼职员工”、一人多司等“共享员工”。疫情几乎无差别地影响了各产业的发展，使得实体企业和员工的收入锐减。在这样的形势下，许多企业的员工不得不另谋出路：一是尽可能在企业内多承担责任，在疫情封城封路的形势下，更多的本地员工由“单一员工”向“复合员工”转型，打通管理和操作、前台和后台；二是在有条件的企业内多兼职岗位，特别在线上线下并存的企业中在后疫情时代，组织的形态如何变化？，有不少负责线下的“单职员工”向线上线下并举的“兼职员工”转型，打通岗位和价值、线下和线上；三是在有合作的企业之间，有不少原本从事厅堂服务等的“内部员工”向外部其他企业从事配送服务等的“共享员工”转型，打破内部与外部、独占和共用的界限。

个体变化的组织驱动因素

无论业态种类、市场形式、雇佣类型、岗位形态如何变化，本质上都是个体与组织及其相互关系的变化。由于新冠疫情隔离与防护要求的倒逼，以及个体、组织乃至国家、社会积极主动的应对和自救，经济政策等宏观领域、就业形态等中观领域、岗位需求和员工支持等微观领域都产生了一定的积极变化，并最终聚焦为组织的变化。

宏观政策：从“大众创业、万众创新”到后疫情复苏

疫情一度遏制了人们面对面的协调组织，但在“双创”等宏观政策的持续引导之下，个体的创造性持续得到释放。“大众创业、万众创新”早在2014年9月，就由李克强总理在夏季达沃斯论坛提出，他希望在全国范围内掀起“大众创业”“草根创业”的新浪潮，形成“万众创新”“人人创新”的新势态，并将“双创”列入2015年《政府工作报告》。在这一政策的号召下，政府展开了一系列减税降费、减少审批、行政放权的改革，鼓励个体、企业主、企业家发展各类经济组织，特别是民营经济、小微企业。民营经济在整个经济体系中具有重要地位，近年来，民营经济贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的新增就业和企业数量。

雇佣形态：从“单一他雇”到“多头他雇、自雇佣”

疫情一度暂停了传统的劳动雇佣模式，但在雇佣形态等中观模式不断推陈出新之下，个体与组织的关系得以延续。这种关系由传统个体与组织双方的长期关系（单一他雇），演化为个体或平台多方与个体的短期关系，即零工经济（多头他雇而非无雇主），衍生为个体与自己的单方关系，即地摊经济（自雇）。零工经济本是一项古老工种，史上也称“短工”“帮工”“小时工”等，在数字与疫情叠加的时代，零工经济凸显其时间自由、收入多元和信息共享优势，颇受广大劳动者特别是中低收入群体的青睐。需要注意的是，中低收入并非贬义，而是由零工自身计时计件和化整为零的特点决定的。自雇佣也非新概念，改革开放涌现的个体户就是代表，但在疫情期间其创造价值、促进就业、提高收入的综合效用更加明显。

岗位需求：从专业化到全面化

疫情一度改变了过去专业细分岗位需求，但在后疫情岗位需求整合的微观倒逼之下，岗位需求得以重新向全面化聚焦。岗位分工的差异化、岗位需求的细化、岗位设置的专业化自第一次工业革命以来，特别是泰勒（）1899年试验科学管理、强调分工协作后已经有百年历程。在历次工业革命推动下，人力资源管理趋向精细化、岗位需求趋于专业化，例如，“螺丝钉”和“砖”是计划经济时代对细分岗位个体的称谓，曾经十分流行。但是，疫情倒逼了岗位的整合，催生了“共享员工”这一新方案，这时餐饮业服务人员转型为物流业配送人员。需要关注的是，即便相对简单的岗位转换，也需要经过全流程的培训才能上岗，实质是促进不同岗位的融合化、加速岗位需求的全面化、赋予员工技能的综合化。

心理支持：从心理安全到心理掌控

疫情一度增加了员工工作的不确定性，但在心理安全和心理掌控的微观干预之下，工作不确定性和员工焦虑是可以降低的。除了上述宏观、中观、微观要素外，员工个体的心理因素也不可忽视。其中，心理安全感对疫情后复工复产的员工而言，尤为重要。既往研究表明，当组织给予更多的支持性管理，明确更加清晰的工作目的和期望，允许和采纳员工自由建言，员工就会感知到更高的心里安全感，更愿意参与工作，更全心投入工作。结合前述分析要素，在“双创”情境下，部分有经验、有能力、有目标的员工很可能选择自主创业，从而更大程度地掌握自己的心理安全感，实现心理掌控。例如，作为老板可以自己建议、自主分析、自我决策，而不用再看他人的脸色，追求和达到更高层次的需求满足。

警惕后疫情时代的副作用

在经过了多轮疫情的后疫情时代，我们有必要进一步探讨组织的不同，既包括组织设计、组织文化，也包括组织执行、组织支持。

不互通：不同类型组织不平等

组织类型随着社会发展而丰富，并与最新的生产力相契合，推动人类社会不断进步。目前，组织存在科层、矩阵、事业部、扁平化、无边界和平台组织等类型。在后疫情时代，基于数字化和平台化的支撑，出现了自组织、嵌套组织、混合组织等新类型和新现象。但是，由于不同类型组织产生的时代背景不同、组织目的存在差异、组织影响各有特色，导致不同类型组织之间可能存在“组织歧视”。所谓“组织歧视”，是指因组织目的、影响、内容、层级、管理的不同而导致的先天“组织障碍”，更类似于“鸡同鸭讲”。这种差异和障碍有可能导致不同组织的不平等，高维、高阶的组织可以轻松俯瞰甚至打压低维、低阶的组织，形成“组织生态”和“组织食物链”。

不互联：不同类型组织不融通

不同类型组织可以并行存在，但是不同“年纪”的组织可能先天存在交流的障碍。这里的不交流不是说不同类型的组织“老死不相往来”，也不是说不同类型的组织之间不能有交易，而是说组织可能具备与个体相似的性格，即倾向和喜欢同自己相似的类型。也许，同类型组织之间具有更多相同的组织设计，进而面临更多相似的组织问题，从而拥有更多相似的组织话题。我们可以拿“时间差最大”或者“代际最大”的组织类型来举例。“最年长”的科层组织与“最年轻”的自组织之间是否存在交流的可能呢？事实上，交流的基础是存在的，而且从自组织诞生之日起就可能遇到。比如，自组织如果需要转变为正式组织，像一人公司等，必须要到市场监管局注册，申领组织机构代码等。问题的关键在于，自组织可能发展为科层组织，或者发展为矩阵、扁平化等组织类型，但科层组织却很难变为自组织。

不互信：不同类型组织不协调

因为存在差异，不同类型的组织之间可能有交流障碍，甚至相互看轻。这里的看轻实质是不相信彼此，因为各自成立的目的、基础、环境存在很大的差异，其组织文化、思维、行为也存在一定差异。这样的结果使得组织在交流、合作、协同时需要关注彼此的不同，需要同步到同一种逻辑方式、语言方式和行为方式上，否则可能导致组织之间彼此的不接受、不协调、不认同、不信任。历史上，失败的企业并购案例也从一个方面说明了这种情境，尽管有的组织存在相似的结构，甚至属于同一类型，但囿于组织文化的差异，也可能导致组织缺少信任和并购失败。例如，TCL收购法国汤姆逊（），上汽收购韩国双龙（SSANG YONG）等，都因存在组织隔阂、文化差异而水土不服、成本高企，还不如倒退至并购之前各组织独立的形式。

不互助：不同层级组织不支持

类型相同的组织或同一组织，也可能存在内部的问题，不同层级组织不支持就是一例。不同层级组织尽管属于同一组织内部，也可能存在“屁股决定脑袋”的情景。比如，同一科层组织不同分支机构的立场、诉求可能存在一定差异，使得总、分两级机构的组织行为分化，难以统一到总部组织的同一组织目的上来。又如，不同事业部制组织之间可能存在竞争关系，使得A事业部追求的利润最大化并不符合B事业部和C事业部的利益，但却可能给整个集团组织带来比较有利的收益。再如，平台组织中可能存在多个同类的小微企业，生产类似的产品，尽管存在竞争，但也有“集群效应”，可以吸引更多的顾客前来比价和挑选。因此，这类竞争与合作的关系更为复杂和情景化，可能每个事件给不同层级组织带来的出发点和利益都不一样，更需要组织总部和核心来统一决策和指挥，需要具体问题具体分析。

未来组织形态的演进趋势

新冠疫情给人类社会带来了“危机”，既充满危险，也潜藏机会。作为组织行为研究评论的文章，我们着重关注疫情给个体和组织带来的挑战和改变。就个体而言，疫情激发了自主意识：如何激发，如何反馈，如何互动，如何提升，这些均值得分析；就组织而言，疫情催生了新型组织，自组织、分布式组织、嵌套组织、混合组织开始登台入室，甚至大行其道。

自组织发力：从组织到自主

自组织发力是后疫情时代的必然产物，由于不少企业难以复工复产，餐饮业、培训业甚至出现倒闭潮，部分员工只能另谋出路。其他企业特别是服务业难以在短期内吸收这么大量的“断岗员工”或“下岗员工”，不少员工只能被逼创业。于是，“零工经济”“地摊经济”应运而生，而自组织、自雇佣、一人组织等公司化运作也悄然兴起，特别在“双创”大环境下，公司注册流程更简单，公司创办门槛更低。事实上，新经济类型和新型组织恰恰是疫情激发员工自主能力的产物，倒逼员工离开原组织、在找不到新组织时自谋生路、自寻出路。有的员工继续干本行，有的以自己兴趣为主业，有的选择其他副业，还有的寻找到合适的商机逐步切入形成自己的主业，这些都是自主创业、自主择业的结果。

分布式组织：从集中到分布

如果把区块链结构视为一个组织，就叫做“分布式组织”。分布式组织的架构形象类似海星或者八爪鱼，每一个触手和触角都可以独立开展工作，并使其工作与组织中枢同步。不难看出，分布式组织的可复制、可再生能力很强，它具有去中心化、去本地化、去信任的特点，这些特点使得分布式组织具有其他组织不具备的优势：透明化、可复制、易再生。换句话说组织文化的功能主要有，如果将所有类型组织都摧毁的话，分布式组织往往是最后一个，其天生有极强生命力。因此，华为在2018年《人力资源纲要2.0》中明确提出：公司的组织模式拟向“分布式”方向建设。这一战略使得华为的组织韧性极大增强，不仅能与近年来美国等国家制裁战略相抗衡，而且出人意料地赢得了抗疫的先机，这是“多核”运转的产物。

组织多极化：从整体到碎片

后疫情时代，也是数字化、平台化、网络化的时代，因此专业化的公司必须依托专业化的组织。只有组织设计专业化，才能促进组织实现发展转型，才能推动组织适应这样千变万化的时代。透过抽象的哲学思考，我们发现，组织专业化的本质是推动组织从整体化到碎片化，促进组织内部必须采取专业化的分工和细分化的岗位，才能让专业的人干专业的事。但是，如前文所述组织文化的功能主要有，疫情的出现可能打破了这一趋势，一度改变了过去专业细分岗位需求，特别在后疫情岗位需求整合的微观倒逼下，岗位需求得以重新向全面化聚焦。当然，我们观察到，这只是组织的一种趋势，仍有一些在疫情期间不受影响或者影响较小的组织继续专业化的发展，比如字节跳动等线上公司。综上所述，工作岗位在疫情后呈现多极化趋势：有碎片化（零工经济），有全面化（共享员工），也有专业化（传统雇佣）。

组织多样性：从单一到多元

组织发展历史悠久，科层制作为最早的组织类型之一在原始社会、奴隶社会就已经成型，并在封建社会登峰造极，形成“一人之下，万人之上”的权力聚集架构。随着社会特别是技术的进步，组织类型必须与生产力和生产关系相适应，矩阵组织、事业部组织、扁平化组织、无边界组织和平台组织等应运而生，服务于不同的时代和生产力。在后疫情时代，数字化和平台化丰富了自组织、分布式组织、嵌套组织（如分布式自治组织、分布式自律组织等）、混合组织（如科层制集团下辖事业部、分布式和平台组织等）等新类型。综上所述，组织生态与组织森林逐步成型，迫使传统一元雇主关系改变，转而产生了多重雇主（共享员工）、临时雇主（零工经济）、自雇主（自组织）等更加丰富和复杂的模式。

如图1所示，疫情后组织的四大趋势实际源于不同的视角或维度：第一，自组织的趋势本质是雇佣模式的变化，由“他雇佣”向“自雇佣”转型，从组织发展的历程分析，自雇佣也是他雇佣的前奏，待自组织壮大了自然需要雇佣更多的帮手；第二，分布式组织的趋势本质是组织核心的变化，由“单核心”向“多核心”转型，从组织安全的视角分析，多核组织是单核组织的必然产物，使得单核组织建立了更为安全的“备份”机制；第三，组织多极化的趋势本质是岗位需求的变化，由“岗位专业化”向“岗位全面化”转型，从岗位发展的历史分析，岗位全面化是岗位专业化的“复古”，但不能称之为“倒退”，而是一种更广的选择；第四在后疫情时代，组织的形态如何变化？，组织多元化的趋势本质是组织类型的丰富化，由传统组织类型向数字化、复杂化组织类型转型，从组织种类上看，自组织和分布式、嵌套、混合等组织正加速组织变迁，并伴随多重雇主（共享员工）、临时雇主（零工经济）、自雇主（自组织）等复杂模式。

未来组织价值的提升路径

既然无论零工经济，还是自组织，都存在组织雇佣的因素，区别主要在于他雇佣、自雇佣而已。这说明，即便在“百年未有之大变局”的疫情作用下，组织类型、组织建设、组织执行依然是亘古不变的话题。那么，未来组织价值的提升路径在哪呢？

组织保障：关心关爱的支持作用凸显

这里的组织保障是更广义的概念，它包括了组织支持（ ）、组织承诺（ ）和组织认同（ ）。组织支持即组织对员工的支持，组织是主体，员工是客体；组织承诺即组织归属感，个人对所属组织的目标和价值观的认同和信任，以及由此带来的积极情感体验，可视为组织支持的反馈和结果；组织认同是组织承诺的升级与结果，意指成员的观念和行为与所在组织高度一致，对组织既有理性的契约和责任感，也有非理性的归属和依赖感，并表现为尽心尽力的结果。在后疫情时代，我们还需正视组织中的正式组织或非正式组织的力量，例如兴趣小组、自愿者组织等。在疫情变化的时代，更需要物质和精神上的双重关怀。

工作搜寻：组织内外的搜寻成本双双降低

后疫情时代，由于出现了大量的“断岗员工”和“下岗员工”，前者可能因公司业务暂停或中止暂时失去工作，后者则因公司倒闭破产面临失业。上述两类员工的迫切需求，就是尽快找到一份合适的工作。在疫情来临后，传统的劳动市场、职业介绍所纷纷关门，因此求职者往往依托网上投递简历、熟人介绍等方式来开展工作搜寻。除了通过网络扩大搜寻范围外，还有降低搜寻成本的方式，有助于人岗匹配。例如，公司内部推荐，类似熟人介绍，可能推荐的是亲戚，朋友、熟人或者他人转介绍的人，因为存在内部人背书，成功几率较普通求职者更高。又如，老雇主推荐，也类似熟人介绍，特别适用于家政、培训等服务业，可以实现口口相传的口碑积累，成功率和满意度都较高。

组织智慧：数字化组织经验与教训的传承

组织智慧既要创造和积累，又要传承和发现。它包括了很多组织概念和因素，例如组织承诺、组织公民行为（ ）、组织惯性（ ）等。从经验上看，无论哪种类型的组织，能与成员达到组织认同的境界，都是组织成长与强大的必要条件，自然有利于积累和传承组织智慧。组织公民行为是组织承诺或组织认同的一种行为结果，有助于提高组织功能的有效性。组织惯性是组织性质、规模、文化和变革改革的叠加产物，也是组织支持、承诺、认同和公民行为的综合延伸。需要注意的是，组织惯性既可能传承组织智慧，也可能延续组织糟粕，需要组织加以甄别。

组织生态：组织公平的平衡再平衡与传导

正是因为组织惯性可能具有多种选择性，因此如何去除组织糟粕，留下组织精华，是我们最后需要讨论的问题。这里，就不得不讨论组织公平（ ），这是影响甚至决定组织文化的重要因素。它意指个体对组织对待他们的公平程度的知觉，至少包括分配公平（ ）、程序公平（ ）、互动公平（ ）三方面。在此，我们将组织公平视为一个动态的概念：假设组织可以持续经营，某一阶段可能出现不公平的失衡，但组织仍然能够恢复到公平的状态上，由此才能循环往复、传导不止。不难看出，组织公平与否是组织惯性能否去伪存真、去芜存菁、去虚存实的逻辑前提，也是组织实现平衡和再平衡，恢复组织秩序和生机的必然结果。

关于作者 | 蔡宁伟：管理学博士，中信银行总行合规部副处长，正高级经济师

责任编辑 | 刘永选（）